取舍之道：一切为了专业化
当然，每一次定位的调整都意味着取舍。嵌入式厨房专家的定位被提出来以后，茅忠群首先是在原有业务的枝叶上上进行修剪和嫁接，砍掉与战略定位不符的产品。每年2000多万固定收入的海外OEM业务被终止，与固定营销渠道商宜家的合作被撤销，砍掉了外置式的电磁炉、饮水机等已经成为现金牛的产品线。要知道，茅忠群舍弃的每一个业务都是成熟的项目，都是方太人辛辛苦苦做出来的项目，都是方太人的心血和汗水。正是这些减法，见证了茅忠群的坚毅与执着。
同时，茅忠群也新增和完善了基于嵌入式理念设计的公司长远战略相一致的业务，比如烤箱、蒸箱、灶具、消毒柜、集成厨房等生产线，并随后将成套化的理念导入到产品线中，这些产品线的选取基于同一个标准：嵌入式、能与原有产品和服务产生协同效应。在公司营销渠道上，茅忠群也进行了大刀阔斧的改造，改造最初的承包制度，对管理不善的承包商进行收权，加大方太自身的营销队伍建设，并使分公司的销售量在2006年首次超过了承包商的销售额。
茅忠群所做的取舍，是一心要把方太做成中国厨房电器最专业、最高端品牌，坚守在自己最擅长的领域并做到最好。一取一舍，茅忠群不是与市场进行竞争，而是在与自己竞争。事成败克己为先，克敌制胜易，克己自强难。茅忠群迎难而行，以渴求的心态打造最好的产品、最好的品牌和最好的服务，不断的超越自己，造就了市场上方太最专业和最高端的形象。
持续研发创新：从个性化研发到流程化研发
作为厨房专家，专业和可持续产出的研发环节是基础。
方太一直是专业化的拥趸者，而在可持续产出方面，到2003年，方太发现其新产品的推出速度开始跟不上品牌价值增长与市场竞争环境变化的要求，研发环节表现出新产品上市速度放慢、研发效率降低、部门有隔阂、流程不统一等问题。茅忠群意识到，必须从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新。
于是，方太决定引进IPD（集成产品开发）管理模式，以系统解决研发管理面临的问题。这项变革的主要目的是完善以市场为导向的产品研发策略，将产品开发过程进行规范，提高研发效率、降低研发成本，并形成有效的研发组织结构和业务流程、团队及文化。
方太著名的“拆墙行动”，也是在这个时间段实施的。为了打破部门的界限，实现产品开发团队跨部门的运作，专家建议将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆掉，并按PDT运作的特点对办公环境重新布局。茅忠群亲自举锤实施了“拆墙行动”。
从个性化研发到流程化研发的转变，对以前的开发人员产生了很大的冲击。因为工作的风格要发生变化，个性化研发时代，技术主管个人对研发成果负责，研发流程不透明，研发结果难预测；流程化研发则让所有的参与者都能发表自己的意见，技术主管则需要多方权衡。这种改变让每一个参与研发的工程师都必须重新定位自己的角色，重新评估自己应该给团队带来的价值。这种转变也让每个研发项目的流程、结果变得透明和可以预期。
IPD管理模式为公司创造了便于管理、流程化、兼顾和平衡、知识共享的研发体系，从根本上解决了产品创新质量的可控性的问题。接下来要解决的是创新来源的问题。方太第一次将市场和顾客导入到创新系统，在IPD前端导入了QFD（质量—功能—客户需求）管理工具，将用户需求转化为技术要求、转化为整机要求，然后转化为配件和现场控制的要求。这套从设计到研发管理模式将原先方太的产品导向，从根本上转变为客户导向与服务导向。这其中最关键的区别是，客户从一开始就是方太产品设计与开发的创意来源，也是整个开发过程中的参与者、体验者和反馈者。在整个家用电器行业，方太是第一家引进IPD管理模式。
次年，方太导入研发重大贡献奖励，并将研发预算适度从宽，每年至少将销售收入的5%投入研发预算。如今，方太在厨房领域实现了一系列核心技术突破，先后研发出了行业领先的“鹦鹉螺畅吸风道”、“全程优化净吸技术”欧式油烟机，更具人性化随心搭配、“25.5度出火角“的高能效燃烧灶具，成为燃气灶发展的阶段性标准，高端时尚、自由组合的“多米诺”组合灶，自动除湿的消毒碗柜、采用热波动控温技术的“伊适家”中央智能燃气热水器等创新产品，令业界为之瞩目！
持续设计创新：让设计和技术一起成为公司独立的两条腿
“设计领先”曾经是方太新品牌战略的中心定位语。设计领先就是要实现个性化的设计、实用化的设计、健康体贴的设计、技术领先的设计，方太对这些设计要求的实现看的与产品功能的实现同等重要。为此，公司在设计方面的耗资不菲。
产品外观和流程设计通常都是制造企业自身的短板，因此，方太采取了开放式设计的模式，在创新设计上与专业的设计机构合作，一方面使得产品本身更有艺术美感，另一方面也是自我学习。在这个过程中开阔设计眼界，提高设计方法和设计理念，在创意设计上与客户深度沟通，发掘客户的潜在需求并努力实现。
最近推出的O-touch光影6系产品也是方太与全球知名的设计公司IDEO公司联合设计。设计工作中有一个重要的环节，叫做顾客体验和洞察。在这个环节中，设计人员与被挑选出来的家庭一起烹饪、就餐和清洁厨房，在这个过程中用拉家常的方式了解客户，并将所有的过程拍摄下来，然后反复的观看和头脑风暴，捕捉创新灵感，不断的讨论和优化。
正是在用户体验与洞察环节，设计人员根据用户按键习惯设计了隐匿式的光触媒按键，当消费者需要使用按键的时候，就可以一键启动，不用的时候就隐藏起来，极具人性化与智能化。这种设计甚至在整个家用电器领域都是全新的创举。
四、三驾马车成就未来
增长的瓶颈
从2002年以来，方太一直都保持着厨具高端市场占有率第一、销售额排名第一的成绩。30%的高端市场占有率数年变化不大。而方太本身定位就是高端市场，因此中端的营销努力和产品努力做的都很少，低端更是绝不涉及。茅忠群很清楚，如果单纯在厨电领域做下去，遇到增长的瓶颈是必然的事情。因为高端市场空间有限，高端市场也不可能出现爆发性的增长。另外，从高端领域的竞争对手来说，外有西门子以道相争，步步为营，内有老板亦步亦趋，如影随形，家用厨房电器制造行业总共千亿计的市场，挤满了大大小小近千家企业，而且但凡有一定规模的企业，都在模仿方太“嵌入式厨房专家”的战略定位，业务领域向“集成厨房”渗透。其中燃气灶具和抽油烟机的市场集中度CR10连续五年在60%左右徘徊，市场集中度也没有明显的变化。
方太想要持久获得高于行业增长速度的发展，通过市场的扩张似乎已经走到了一种极限，因此业务领域的拓展就成为解决增长瓶颈的唯一之道。其实自方太成立以来，从来没有放弃过这个方面的努力：饮水机、电磁炉、集成厨房、热水器以及为了嵌入式拓展的微波炉、烤箱、蒸箱、消毒柜等等。这些产品线的衍生和扩张都是企业为了获得更快的发展速度而进行的相关业务多元化，尽管方太为了清晰明确战略也舍弃了一些业务，但相关多元化、充分利用战略协同效应的努力从未放弃过。
方太经过十五年的发展，逐步在产品、设计、营销、服务和文化方面建立了足以区分竞争对手的核心优势，在这个基础上建立的嵌入式、成套化产品线战略已经卓有成效，公司品牌经过十多年的培植与耕耘，在高端市场享有同行业最高的知名度和忠诚度。如何进一步整合和分享现有的资源优势和能力优势进行突破？企业在长远的未来如何构建新的增长点？这是近几年常常让茅忠群深思的问题。
专业化多品牌战略，新品牌三驾马车
2008年，方太推出了方太柏厨品牌，专门从事集成厨房技术与产品的研究、设计、生产与销售。方太的解决办法是将整体厨房业务从方太品牌中剥离出去，重新建立一个品牌来运作。方太品牌仍然专注于厨房电器，集成厨房业务则交给方太柏厨来完成。
2009年，方太宣布推出高端热水器产品，并在跨入新产品领域的同时推出米博品牌。米博品牌定位高端，致力于为消费者提供舒适、高品质的家庭热水系统解决方案。米博的推出，标志着方太将从专业化品牌战略转向专业化多品牌战略。到此，方太拥有了FOTILE方太嵌入式厨房电器、BORCCI方太柏厨集成厨房和MIBOI米博热水器三大品牌，形成了三驾马车齐驱并驾的局面。
品牌运营的分合之道
多品牌经营，是方太执着于专业化的信念。但多品牌最关键也是最困难的是建立品牌之间的内在相关性，充分利用采购、生产、营销、财务、人力等各个环节的协同效应，形成良好的资源整合和共享机制。企业既要通过与品牌相匹配的营销渠道，将品牌的独特定位准确无误地传递给消费者，不能让消费者感觉混淆，又要控制品牌之间的冲突，避免成本重叠和资源浪费。根据协同性和潜在冲突的平衡，方太从分与合两个方面仔细建立了自己的运营模式。
方太品牌运营的“分”显示在品牌独立运营方面。每一个品牌都有一群专业的人员和专业的组织在做，这样才能做到专业化多品牌。目前方太柏厨已经是独立运营，米博热水器暂时还共享着方太的营销渠道，但也正朝着独立的方向努力，计划培育两到三年再独立运营。方太的初步预期是，运营成熟后，三大品牌的生产、销售以及品牌运营都完全独立，而在售后服务、人力资源等可整合集团资源的平台可以分享，为各个品牌做支撑。为此，方太在内部组织方面做出了调整。在市场部门，公司专门设置了三个独立的品牌经理，负责产品品牌的营销，职能经理保持不变，将市场内部变成了矩阵式的管理结构。另外，公司还设有产品经理，对单一产品的整个价值链负责，包括研发、销售、市场、服务等环节。茅忠群的目标是争取在2015年，“每个品牌都能做到像方太品牌这么专业”。
方太品牌运营的“合”显示在渠道交叉互补层面。因为方太集团三个品牌的定位不同，因此在销售渠道的选择上也有所不同。方太厨电的渠道比较多样化，传统KA渠道、专卖店、房地产工程项目和网络渠道共同构成了方太的营销渠道。在此之上，方太也在努力拓展新的渠道，比如正在建设的方太全国呼叫中心，就包含电话营销、网络B2B营销；方太柏厨以专卖店的形式进行销售，并在传统KA渠道上与方太有部分资源共享，部分消费者会经由方太的KA导入到柏厨专卖店；米博借鉴了方太渠道当中的专卖店、高档商场两个渠道，放弃占方太销售额近一半的传统KA渠道，这意味着，为保证用户高端体验，米博已经放弃某些现成可达到的销量和利润。
在方太看来，运营一个新的品牌，放弃某些利润或者增加一些成本是不可避免的，但最终目标是能成为类似“方太”的品牌，能有自己独有的消费群体、盈利来源，在时机成熟的时候完全剥离，或许会采取品牌事业部制或是新设子公司独立管理。
服务+系统解决方案+多品牌：新战略三驾马车
在战略路径选择上，方太一直以颠覆者形象示人。
2009年，方太全面提出了客户导向的服务战略，将以前基于“嵌入式厨房专家”的服务理念更加具体化、规则化。
方太全国销售总监陈浩说，“即使在终端业务员层面，也能肯定地告诉顾客：我们卖的是服务，而不仅仅是电器产品。”以抽油烟机为例，它的销售是一个系统，从设计就开始了。别的企业为了节省成本一般是一次送货安装服务，而方太提供至少两次上门服务，第一次上门是帮助顾客做管道铺设、厨房吊顶设计，提供一般装修公司所不具备的专门安装咨询服务，等顾客做好这些之后，业务员第二次上门，包括安装机器，安装内部联结，并提供顾客如何使用、如何保养等的培训服务。业务员的两次上门，均有相应的标准化流程，并且必须得到顾客的满意度评价。
为了做好服务，方太甚至拒绝网络销售，杜绝方太渠道商在淘宝之类的网站上开展B2C交易。即使和京东商城开展的B2C试点合作，方太在后端也有相应的服务机构进行匹配。方太自己的网上营销平台，只进行品牌推广和售前营销咨询，不开展在线订购和在线发货业务。方太非常重视渠道的形象建设，比如终端的形象设计、展示形式、展示理念，这些都是方太必须亲力亲为的。这方面方太的高标准和高努力，在整个行业中也是走在最前的。
在B2B方面，方太早就先于竞争对手开展了尝试。方太的ERP平台不仅仅是管理企业自身的采购、生产制造、库存和分销，其接口在某些区域甚至已经和苏宁国美的ERP进行了无缝对接，可以随时监控这些大型KA的库存，提供低库存预警。在新增渠道方面，整体精装修服务是方太极为看重的未来发展重点。目前，方太和全国十大地产公司都建立了战略合作伙伴关系，大多都达成了优先采购方太成套化产品的长期合作意向。在向这些地产商提供信息渠道方面，方太也走在了行业的前面，甚至在地产设计期间，方太就能介入，协同设计厨房装修与嵌入式厨电规划。这些努力，无不体现了方太在服务方面的深思熟虑和远见卓识。
方太对自己的服务战略界定的非常清楚：一是做到No.1，二是自营服务，不轻易外包。方太有自己的服务网点，但按照方太新的服务标准，可能98%网点做不到。一方面，方太在努力提升网点的服务质量，推行标准化服务质量制度；另一方面，大部分售后服务是方太自己完成的，将来也会继续将关键服务回收，不依赖渠道商。现在方太的服务质量标准已经做到行业最高，所以，“服务外包业是包不了的”，即使有非关键服务的外包，方太有自己的外包标准，那就是能通过方太的管理，达到方太的服务质量标准。
方太自营的部分服务现在是按照区域划分的方式散落在各个子公司，方太也正在逐步的将这些服务进行集中，在集团层面统一实施。为了便于沟通和管理，方太斥资千万筹建呼叫中心，一期200个坐席的系统将在8月底投入使用，呼叫中心的导入可以对信息管理、对服务流程进行全程监控和全程管理。
除了继续强化公司的服务战略之外，米博作为一个独立品牌的运营模式一经推出，就引起了人们极大的关注。米博作为专业高端热水器品牌，在研发上采取开放式研发模式，引进了美国ITW国际集团的等离子焊接，和德国瓦格纳公司的喷膛工艺，聘请了德国红点奖项的评委担当设计，充分体现了对全球优势资源的集成和整合，这与方太其他品牌的内部研发是完全不同的模式。方太在媒体上宣布，将向高端热水器领域全面发力，致力于家庭热水系统的解决方案，为顾客提供最舒适的洗浴体验。换而言之，至少在米博品牌的领域，除了为消费者提供足够好的服务之外，方太还在技术、产品和设计方面为客户提供全方位的解决方案，这就完全超越了方太原有的战略路径。
不过，这也毫无意外，在战略路径选择上，方太一直就是一个十足的颠覆者。所不同的是，他所颠覆和超越的，不是竞争对手，而是他自己。
通常一个企业的产品和服务做到了极致，再加上研发、生产、渠道等环节都有独一无二的优势，都会走向为客户提供解决方案的道路，比如IBM。这条路已经远远超越了一般服务的范畴，它是企业的品牌优势、研发优势、渠道优势，集合生产能力资源的整合运用。需求的整体解决方案需要供应商方方面面的信息与知识的储备、整合、分享，它是创新的集成，更是一种集成创新，茅忠群对米博寄予了巨大的期待。
可以预见，未来的方太，将通过业务转型和业务扩张，来实现自己对增长瓶颈的完美跨越。